运营机制

——构建十大管理体系,保障油公司高效运营。

按照“管理体系化、体系流程化、流程信息化”的总体思路,建立完善了涵盖决策、生产、经营等全方位的“十大管理体系”,内容涵盖193个工作流程,形成了支撑企业发展、规范业务流程、责权明晰的管理制度网络,创新构建了西北油田生产经营管理体系。

建立了决策、运营和支持三个子系统十个子体系,以经营决策子体系为指挥枢纽,生产运行、科技创新、安全环保三个子体系负责业务运营,投资管理、财务管理、人力资源、市场管理、绩效考核、监督管理六个子体系负责管理支持,实现了纵向与横向的有效连接。

以业务流程为载体,变职能导向为流程导向,在组织层面解决了管理专业化引起的协同问题,破除了部门职能壁垒;并通过流程信息化提升了管理效率,进一步固化了管理成果和管理行为。

——持续优化用工,提高用工水平

强化“三个理念”,把好“三个关口”,提升用人水平。持续专注用人管理,强化优化用工与优化油气资源同等重要理念、摒弃“大而全”“小而全”和要人要钱要机构理念、摒弃人工成本是刚性不可控的理念,把好总量控制关,制订用人中长期规划,完成油公司模式下的“四定”,实现了人数适度增长、人才结构有效调整、员工素质不断提升的目标;把好人员入口关,提高用人标准,加强队伍结构优化和机构总量控制,超“三定”编制的不增人、能内部挖潜的不增人、新增业务可外包的不增人的用工审批制度,实现了批钱不批机构、批项目不增加人员的目标;把好用人水平关,按照“工资总额包干,增人不增资、减人不减资”原则,建立提高劳动生产率激励约束机制,调动了优化用工的积极性和主动性,同时持续完善以正式员工为核心、以多层次业务外包为配套的“二元一体”用工体制,优化业务外包管控机制,实现了人均产量效益稳定增长的目标。在近十年西北油田原油产量翻了一番,而油田的正式员工只增加了18%,人均产量从1000吨增加至1774吨。

——专注市场管理,营造合作共赢的运营环境

以质量、安全为前提,充分依靠社会资源进行业务外包,实行合同化管理,着力构建开放竞争、包容协作、激励约束、监督有力、保障到位、风险共担、合作共赢的市场格局,为油公司运行营造公平公正公开的外部市场环境。

理顺“三个关系”。理顺市场运行与计划运行的关系。遵循市场开放、合作规律,实行市场化运作,又坚持计划性统一、全盘运行;理顺业务大包与关键控制的关系,充分利用相关各方的技术和管理资源,甲方重点对HSE、质量、保护油层等关键节点实行管控;理顺利益分享和风险共担的关系实行以优质高效业绩为导向的奖励机制。同时推行风险共担,鼓励作业者延长油气水井的免修期。

强化四项管理。强化市场准入关。我们根据不同的作业性质,把700余支队伍划分为5大项36个专业,从承包商资质、队伍业绩、专业素质和施工保障能力等方面制定严格的准入条件和管理办法;强化以竞争为导向的承包商考核机制,形成“中标提升业绩,业绩促进中标”相互支持的循环体系;强化以业绩考核为导向的市场竞争机制,建立施工单位业绩档案,实行优胜劣汰,畅通进出口渠道,保证队伍质量和水平,激发市场活力;强化市场监管与合同管理,成立市场委员会,加大市场监管力度,强化合同履行监督,保障了公平公正公开的市场秩序。

——聚焦降本减亏,实现效益最大化

牢固树立“降低成本就是增效、提高能效就是创效”理念,以“全方位挖潜、全要素压降、全过程优化、全链条创效”为主线,强化价值引领,突出降本减亏,努力实现效益最大化。

建立以效益为中心的弹性预算方案。对全年产品、产量、产液、成本、效益展开全要素结构调整,把预算做实做细,引导预算向成本低、效益好的项目投放。建立以效益配产配销为核心的生产运行管理体系。按照产量、效益、投入、市场等多维度预算原则,通过产量到单井、成本到单井、效益到单井,计算出单井效益,实行单井效益高低排队,得出最佳经济产量规模;同时综合考虑关井与复产成本、系统运行、油品销售等因素,计算出产运销最优规模运行产量,在低油价下尽可能减少亏损。全力推进降成本调结构。牢固树立“一切成本都可控”的理念,坚持降成本是结构性改革的重要举措,大刀阔斧降成本,精打细算降成本,从严考核降成本,确保完成全年降本目标任务。扎实推进保效增效。着力从产品结构、系统运行、市场管理、管理革新、节能降耗、销售优化、非生产性支出等七个方面入手,成立保效增效项目,确定完成年度增效目标10.29亿元。

——突出效益导向,优化绩效考核体系。

以“保质量、促效益、可持续发展”为核心,坚持突出效益导向、低成本导向原则,聚焦提质、减亏、增效,实施实效考核,体现效率、效果、效益。

油气生产板块产销一体化考核突出挖潜增效,过程考核商品量运行符合率指标;油田科研板块坚持科研指导生产突出技术创效,强化科研成果及应用转化率类指标;专业管理板块坚持重点环节挖潜突出管理保效,重点强化考核管理效能指标;职能处室板块严控管理费用降本突出职能考核,弱化定性指标突出服务职能。

——推行“两化”融合,提升运营效率。

按照“协同智能、创新提升、集中集成、共享服务”方针,坚持“六统一”原则,加快“三大平台”(经营管理、运营指挥、基础信息)信息化建设,提升了组织运营效率,支撑了油公司体制机制建设。经营管理上,围绕SAP系统,搭建覆盖油田全价值链的业财信息流采集平台,构建以效益配产为核心,以区块和单井经济评价为抓手的系列管理会计模型工具,建立业务与财务深度融合的经营管理系统,增强了价值管理能力。运营指挥上,加大油气生产信息化建设力度,建立统一的生产运行指挥中心,实现了重点生产井视频实时监控和生产井参数自动采集全覆盖,支撑形成了“电子巡井、中心值守、人机联动、快速响应”的生产运行体系。基础信息上,建立南北疆办公场所、生产现场信息网络,整合勘探开发和生产运行专业数据库,保障了主业高效运行。同时,建立应急处置平台,配备使用通讯保障车(Ku卫星),实现了工区应急保障互联互动、资源共享。