管理体制机制

西北油田油公司发展历程回顾

自上世纪90年代，西北油田在快速发展的进程中，突破自身发展瓶颈，大胆探索，敢为人先，历经“调整过渡、转轨改制、并购重组、一企一制、完善提升”等重要的历史阶段，实现了油公司体制改革的创新发展。特别是从2005年开始，按照“集中化决策、专业化管理、市场化运作、社会化服务”的管理模式，不断深化体制机制变革，构建了决策、生产、科研、辅助四个职能板块，纵向上形成了决策的集中统一，横向上围绕生产经营主线，逐步完善内外部的甲乙方市场关系，在塔里木盆地西北工区形成了新时期、新体制下增储上产会战的场面，通过市场化运作、社会化服务，实现了以4000余人的用工总量，管理了700余支工区服务队伍，涉及人数达3万余人，运转一个年产900万吨油当量、矿区面积达11.67万平方公里的大油气田。 “十二五”期间，用中国石化1/200的员工贡献了中国石化1/10的利润，人均产量达到1150吨，人均剩余经济可采储量1.07万吨，人均利润265万元。

一、突出主责主业，构建现代油公司科学精干组织架构

党的十八大以来，西北油田始终以建设油公司为目标，秉承“聚焦主业、开放合作”理念，在组织架构上坚持科学精干，在管理模式上坚持高度集约，在风险防控上坚持从严管控，特别是步入十四五，西北油田制定了高质量发展规划，严格按照集团公司战略部署和国内上游工作深化改革和对标提升有关要求，加快完善现代油公司步伐，为油田高质量发展提供了坚实保障。2020年综合盈亏平衡油价降至41.05美元/桶，单位完全成本1255元/吨，人均劳动生产率达463万元,万吨油用人仅4.6人。

油公司总体架构。按照”扁平化架构、科学化决策、市场化运行、专业化管理、社会化服务、效益化考核”的总要求，率先构建了三级扁平和四大板块为主体的新型油公司组织架构。

三级扁平。按照扁平化思路，实行“分公司-采油气厂-采油气管理区”三级管理，明确分公司是投资、利润、技术和决策的责任主体，采油气厂是产量、成本和模拟利润的责任主体，专业化队伍为内部利润单位，采油气管理区是现场安全生产的责任主体，实现了决策层、执行层、操作层有序衔接，有效提高了组织运行效率。采油气厂统一科室设置采油管理区（专业化队）设置一室一中心。采气管理区不设室中心，推行总监负责制，直接管理到岗位。

四轮驱动。坚持顶层设计，构建了精简高效、规范统一、权责清晰、流程顺畅的经营决策驱动；构建了以采油采气为核心、具有采油气厂--采油气管理区的两级管理特点，油藏经营管理为主体的生产运营驱动；构建了勘探开发、工程工艺关键技术的研发主体、技术支撑的科技创新驱动；构建了专业细分、资源整合、保障有力的专业保障驱动。

目前，共有内部机构35个。其中，机关部门17个，直属中心4个，生产单位6个，科研单位2个,专业化单位6个。

同时，我们以顺北新区为试点，以打造“百人百万吨”为目标，探索建设组织架构更加简约的新型采油厂，形成了“三位一体、四化融合”的管理模式。一方面，管理区以“项目化+市场化”模式运营，设置油藏经营项目组，采油厂机关设置“四大中心”，并组建专业化支撑团队，形成“采油厂-专业团队-项目组”三位一体的圈层管理架构。另一方面，以“扁平化、项目化、平台化、智能化“建设为抓手，支撑新型采油厂的高效运转，持续创效益、激活力、打造竞争力。新区投入开发以来，快速建成百万吨级产能阵地，2020年人均利润2240万元/人、人均产量7113吨/人、吨油完全成本734.7元/吨。

二、突出价值创造，打造现代油公司集约化管理体系

我们牢牢把握加强管理体系和管理能力现代化建设的改革方向，对标国内外先进管理模式，坚持“集中化决策、专业化管理、市场化运营、价值化考核”原则，持续配套完善运营机制，不断提升组织效率和管理效益。

一是集中化决策，实现资源配置最优。横向融合打破集中化决策壁垒。大力实施勘探开发一体化、地质工程工程一体化，推行项目化管理，打破专业限制和行政壁垒，有效落实项目责任，提升项目整体效能。实施以来，勘探成功率保持在55%以上，探明储量成本下降40%，SEC储量替代率连年保持100%以上。内外联动汇聚决策支撑力量。一方面，打造科技创新“三大平台”，集聚上游“三大院”技术人才，组建项目攻关团队实施联合攻关。另一方面，借助中-中合作平台，与塔里木油田建立全领域常态化技术交流、全方位对标提升机制，实现经验互鉴、推动共同提升。

二是专业化管理，实现高效支撑保障。专业化技术支撑上，集中专业化优势力量，在钻井、完井、修井等方面整合技术资源，支撑高质量勘探、高效益开发。集中管理以来，获国家发明及实用型专利60余项，支撑钻完井周期大幅缩短。专业化服务保障上，围绕油田主营业务，搭建专业平台，发挥集中规模优势，在工程服务、应急救援、公共服务等方面，提高了服务质量和保障能力。

三是市场化运营，实现全价值链效益最大化。推行工程优质优价优速激励，先后在钻井、测井、录井、地面工程建设等专业，出台“三优”激励政策，直接在结算中予以奖励兑现。其中钻井方面已兑现提速奖金2432万元，节约钻井周期182天。畅通高端技术装备引进通道，针对高精尖技术、油田急需装备，在依法合规的基础上，建立灵活合作模式。目前已与贝克休斯、斯伦贝谢等国际知名油服进行深度合作，应用垂直钻井、旋转导向钻井技术有效提升机械钻速。探索实施业务承包新模式，试点推进经营承包，在区域油气生产业务承包、修井业务链承包等方面探索实施，其中修井试点144井次，实现发包方零协调、配合作业零等待的“双零目标”，共提效234天，创效799万元。

四是价值化考核，实现全员劳动创效最大化。以“1+3”考核体系引领创价值，以1项总的价值考核制度，统筹绩效管理全面工作，并配套“KPI经营业绩、百分党建管理、千分风险管控”3项考核标准，促进全员深植价值创效理念。以“三类差异”考核促效益，坚持区分经营主体责任，深入实施开发主营业务创效、技术研究服务创效、技术保障提效创效，并对各创效主体实施差异考核，促进压实创效责任。以信息化“智慧考核”提效能，持续推进“指标动态跟踪考核平台、绩效管理服务平台、绩效智能分析平台”及“标准指标中心”的“3平台1中心智慧考核”系统建设，实现考核全流程信息化，营造了人人肩上有指标的“赶考氛围”。

三、突出监督监控，严格现代油公司风险防控

坚持全面依法依规治企，构建“源头防范、防控结合、联防联控”的风控机制，狠抓全员、全领域、全过程合规管理，发挥监督合力，筑牢企业经营风险防线。

一是强化风险防范，从源头上堵塞风险漏洞。推进重大经营风险管控体系建设，覆盖安全生产、经营投资等八方面33项重大风险，明确管控重点，压实主体责任、管理责任和监督责任，建立异常数据预警模型，加强对业务流程的监督和评价，实现事前异常捕获，实时风控、在线稽核，风险防控效率提升40%以上，预警准确率超90%。

二是构建合规体系，从顶层上规范经营行为。率先建立合规管理体系，一体推进合规、内控、风险、制度，将合规管理融入实际业务，从上至下有效提升了企业各级管理者依法决策、依法管理、依法经营能力和遵纪守法的自觉性，依法治企理念得到普遍认可，依法办事能力持续增强。

三是打造大监督格局，在防控中推动合力监管。横向协同，构建巡察、纪检、人事、审计、企管、财务、市场等业务联合监督机制，增强油公司的防御力。纵向贯通，将巡视发现问题作为巡察重点，压实两级纪委监督责任，增强油公司的免疫力。企间联建。与系统内合作单位结对子，建立风险共防、信息共享、案件共办、问题共治的工作机制，增强油公司的抵抗力。企地联动，与地方纪委、检察机关建立交流、共建机制，增强油公司的控制力。

2021年7月，国务院国资委公布国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、标杆项目和标杆模式名单。油田公司入选管理标杆企业，是中石化上游企业唯一的入选单位。